Почему сегодня многие проекты программного обеспечения терпят неудачу?

Ответ 1

Плохое управление.

Проекты - это не успехи или неудачи, основанные на некоторой базовой функции проекта, а на том, соответствуют ли они потребностям пользователей. (Они могут полностью потерпеть неудачу, и в этом случае было грубое искажение того, что было возможно.) В основном это связано с оценкой осуществимости и соотношения затрат и выгод проекта и установлением целей, которые программные проекты имеют тенденцию терпеть неудачу или успех.

Там есть связь между людьми, которые занимаются фактами и вещами (например, программистами), и людьми, которые имеют дело с другими людьми (например, с типами продаж и менеджерами). Для программиста факты - это факты, и их нужно решать. Для продавца, факты - это то, что думают другие люди, и являются переменчивыми.

Существуют также различия между материальными и нематериальными фактами. Никто не думает, что рабочие могут построить большой мост через месяц, если они действительно будут мотивированы; они могут видеть всю сталь и бетон и другие предметы, которые необходимо перемещать и фиксировать на месте. Программное обеспечение гораздо менее ощутимо и не имеет физических ограничений: хотя теоретически невозможно построить мост в течение месяца, вполне возможно, что команда может создать крупный проект в течение месяца, так как "все" они должны делать все в порядке. Физически можно вводить тысячи строк кода в день; просто, что вероятность того, что они пригодны для использования, так близка к нулю, не имеет значения. Фактическая производительность топ-разработчика на самом деле довольно не впечатляет по количеству слов, по сравнению с (скажем) производительностью журналиста.

Таким образом, те, кто привык к гибким фактам, не имеют навязывания физических ограничений, чтобы напомнить им, что вещи могут быть перенесены только до сих пор, нет понимания того, что на самом деле требует программирование, и нет хорошего ощущения того, насколько продуктивность реалистична возможное. Более того, они знают, как идти на переговоры, гораздо больше, чем средний разработчик, поэтому в переговорах о том, что возможно, они склонны принимать больше, чем могут, в реальном мире.

Тем временем разработка программного обеспечения по своей сути нечеткая, поскольку производство физического продукта тривиально. Я могу создать копию программного обеспечения быстро и дешево, как только он будет разработан. Разработка программного обеспечения - это проектные работы, чистые и простые. Все, что соответствует производству, безжалостно устраняется такими вещами, как компиляторы и мастера и генерация кода. Разработчик, столкнувшись с менеджером, который хочет невозможного, трудно сказать, что невозможное на самом деле невозможно, потому что нет возможности сказать, что это фактически невозможно. Учитывая факты, которые достаточно неизвестны, чтобы чувствовать себя гибкими, человек с сильными навыками и решительностью переговоров обычно получает ответ, который он или она хочет.

Учитывая это отключение, можно спросить, чья ответственность заключается в его преодолении. Ответ, на мой взгляд, ясен. Ответственность за понимание того, как разные люди думают, принадлежит людям, которые специализируются на работе с другими людьми. Ответственность за координацию различных типов людей принадлежит людям, чья работа заключается в координации этих вещей. Поэтому менеджеры.

Ответ 2

Не прямой ответ, но я нашел Virtual Case File, чтобы стать увлекательным примером того, как крупный финансируемый правительством хорошо финансируемый проект все еще может танковать.

Вы также можете добавить свою основную причину, по которой сбой программного проекта.

Другой IEEE Spectrum Online статья " Почему сбой программного обеспечения "рассматривает этот вопрос. В нем кратко излагаются основные моменты:

• Нереалистичные или неслучайные цели проекта.
• Неточные оценки необходимых ресурсов
• Плохо определенные системные требования
• Плохая отчетность о статусе проекта
• Неуправляемые риски
• Плохая коммуникация между клиентами, разработчиками и пользователями.
• Использование незрелой технологии
• Неспособность справиться с сложностью проекта
• Небрежные методы разработки
• Плохое управление проектами
• Политика заинтересованных сторон
• Коммерческое давление

Ответ 3

Плохое планирование.

Ответ 4

Закон Хофштадтера

Это всегда занимает больше времени, чем вы ожидаете, даже если принять во внимание закон Хофстадтера.

Ответ 5

Нерациональное.

Проект SW запускается, бросая разработчиков против воспринимаемой проблемы. Бизнес-требования кристаллизуются по мере продвижения проекта. Новая функциональность добавляется, а сроки остаются. Больше разработчиков брошены. Оригинальные участники проекта уходят или увольняются. К этому моменту слишком много времени, деньги и ресурсы инвестируются в проект, поэтому его нельзя отменить. По прошествии предельного срока проект объявляется законченным и успешным, несмотря на очевидный недостаток готовой продукции.

Подумайте об этом - у меня есть реактивный самолет, чтобы увидеть проект SW...

Ответ 6

Честно говоря, я думаю, что это потому, что большинство программистов не очень хорошо разбираются в том, что они делают (и я не имею в виду просто прокручивать код). Вероятно, люди из stackoverflow являются исключением. Я не знаю обо всех вас, но как консультант/контрактник, над которым я работал во многих местах, и отношение посредственных или бедных программистов к хорошим составляет около 10 к 1.

Одна из моих сильных сторон всегда точно оценивала, а затем доставляла вовремя и по бюджету - я всегда стремился идти на 10% по стоимости и вовремя. Затем мне нравится рассказывать моему клиенту, что, поскольку я сделал все для менее $$, чем ожидалось, какой из "дополнительных" вы хотели бы добавить?

Даже совершенно функциональный продукт, который опоздал и/или превысил бюджет, будет считаться провалом многих бизнес-менеджеров. Программисты часто сосредотачиваются только на технических аспектах того, что они делают, с небольшим учетом стоимости или срока. Вам действительно нужно сделать все три хорошо, чтобы это считалось успешным проектом. Есть много других программистов, которые, без сомнения, могли бы координировать круги вокруг меня, но для человека, платящего за проект, это редко бывает.

Ответ 7

Это потому, что никто, кажется, больше не читает. Каждая отдельная причина неудачи проектов анализируется снова и снова. Вам нужно только прочитать три книги, чтобы узнать, почему 80% проектов терпят неудачу:

Крайний срок: роман о управлении проектами (Том Демарко, 1997) Это отличное введение, и это довольно интересно. Peopleware: продуктивные проекты и команды (Том Демарко, 1987) Мифический человек-месяц: эссе по разработке программного обеспечения (Фред Брукс, опубликованный в 1975 году)

Мы, как профессия, просто, кажется, забываем все каждые 3-5 лет (см. "Централизованные вычисления неэффективны, пусть клиенты справляются с этим" и облачные вычисления).

Ответ 8

(С точки зрения программистов - я не руководитель проекта, но я часто участвовал в этом процессе).

Многие люди упоминали, что плохие программисты являются эндемичными. Но я думаю, что это верно и в другом смысле - мы все плохие программисты в том, что нам трудно предвидеть сложность, неизбежную проблему, которую не удалось решить 50-летней магической пулевой оценке и схемам планирования.

Ожидание побочных эффектов крупных проектов становится экспоненциально более сложным по мере роста проектов. Это, конечно, тупой трюизм, но для меня это означает, что в любом проекте, над которым я работал, где я участвовал в процессе оценки, я столкнулся с каким-то случаем, когда возникло непредвиденное последствие дизайнерского решения, которое заставляет все прийти к остановке или, по крайней мере, несколько дней исправления ошибок - просто то, что никто не предвидел, а не какая-то халатность или глупость. Это просто характер достаточно сложной системы.

Помимо встроенной неопределенности, существует также тенденция недооценивать вещи, очертания которых известны, поскольку тот факт, что они имеют меньшую неопределенность, заставляет их казаться более простыми в реализации.

Таким образом, неуверенный материал становится увеличенным, ясный материал сводится к минимуму, и то, что действительно убивает вас, - это то, о чем вы не думали, было бы неопределенным.

Ответ 9

Причина номер один: сбой управления проектами.

PM raison d'etre заключается в том, чтобы сделать проект успешным, ergo отказ проекта - это их провал. Конечно, есть факторы, которые не подпадают под их контроль, но они все еще находятся в описании задания PM для управления этим риском, и единственные пункты выхода должны быть выше, чем цепочка продуктов, принимающая решение (что ужасно для PM) или действия Бога.

В моем опыте неудачи в основном происходят, когда работа PM была быстрой и свободной или несуществующей, в том числе когда решения начинают поступать от продавцов и когда клиент начинает вводить изменения в управление изменениями. Хороший премьер-министр бесценен.

Ответ 10

Отказ - это суждение - скорее, обвинение, действительно.

"Проект превысил бюджет и время более чем на 10%".

Какой бюджет? Какое расписание?

6 месяцев назад я написал план, говорящий, что это займет 6 месяцев.

3 месяца назад пользователи попросили больше материала. Я дал им план, который сказал, что потребуется еще 9 месяцев.

В прошлом месяце мне сказали, что проект за 6 месяцев превышает бюджет и, следовательно, "сбой".

Но подождите. Он доставлял то, что хотели пользователи. Это было по "оригинальной" оценке. Это было пересмотренной оценкой. Пользователи хотят больше. IT хочет меньше.

Ответ 11

Я подойду к нему с другого аспекта, чем большинство остальных здесь.

Я заметил, что проект медленно терпит неудачу в течение определенного периода времени. Конечно, в то время это стало лучше, но это все еще не выгодно. На этом рынке рентабельность и пребывание в черном означает успех.

Почему он терпит неудачу? Я думаю, это просто: вы получаете то, за что платите.

Программное обеспечение похоже на банковский счет, а не изначальный ил. Если вы не вкладываете в него ресурсы (время, деньги, фокус, усилие), то вы ничего не получите от него, кроме сбоев и затрат. Поэтому вы должны вкладывать деньги в свой проект, и иногда самая ранняя работа создает основу на долгие годы. Вы не можете бросить грязь на свой компьютер и ожидать новую мышь через два года и 10 миллионов долларов позже, так что также должно быть потрачено много усилий.

Одна из самых больших проблем сегодня - "разработчики бюджета" в стране третьего мира. Я не жалуюсь им на свою часть рынка, но для хорошо финансируемого запуска Силиконовой долины искать их и получать бюджетную основу (каркас или даже прототип) - это сделать плохие инвестиции в будущем. Эта же бюджетная структура - вот что заставляет моих друзей так много хлопот сегодня. Он работает сейчас; он работал, когда он был написан, но он не был написан хорошо, и даже немногие даже не нашли времени для его поддержания. Если бы компания остановила и переписала программное обеспечение так, как должна была быть написана в первую очередь, у них не было бы этой проблемы. Могут ли они позволить себе время? Неа. Они должны сделать это прибыльным, прежде чем они смогут это сделать.

Как говорится, "я могу сделать это: дешево, быстро или хорошо. Теперь выберите любые два из них". Все хотят всех троих, включая меня. Но если вы не инвестируете время, планирование и работать, чтобы сделать проект успешным с самого начала... тогда не ожидайте, что вы сможете гордиться позже. Это будет выглядеть подделанной Моной Лизой, где вы и любой другой инженер, как и вы, можете увидеть дефект здесь и там, который не должен был быть с самого начала.

Итак:

• Не принимайте то, что вы не можете себе позволить: время, деньги, усилия, фокус и т.д.
• Не пропустите планирование!
• Не бойтесь переписывать раньше, когда он считает больше всего. (Позже это будет хуже, чем поездка к дантисту, поверьте мне.)
• Не стоит недооценивать силу бюрократии, чтобы вы не сделали этого правильно.
• И не будь дешевым, где вы должны потратить большую часть своего времени. Это будет стоить вам позже, гарантировано. И если не вы, то кто-то возьмет пулю для вас.

Ответ 12

Одна распространенная ошибка заключается в том, что продавцы и технические люди недостаточно общаются. Таким образом, продавцы продают вещи, которые технически не осуществимы в рамках бюджета. (И тогда они бегут со своим бонусом:))

Ответ 13

Быть над бюджетом и временем не является хорошим определением неудачи (и фактически быть в бюджете и времени не всегда означает успех). Возьмите следующие примеры, представленные Хью Вудвордом, PMP, в Экспертное управление проектами - Успех проекта: взгляд за традиционные показатели проекта:

• Сиднейский оперный театр. Благодаря своим изящным парусам, доминирующим в гавани Сиднея, Сиднейский оперный театр, возможно, является одним из самых узнаваемых зданий в мире. Тем не менее, с точки зрения управления проектами, это был впечатляющий провал. Когда строительство началось в 1959 году, оно оценивалось в 7 миллионов долларов и потребовалось четыре года. Он был окончательно завершен в 1973 году на сумму более 100 миллионов долларов.

  [...]

• Project Orion. Это массовое усилие для разработки новой фотодокументальной системы Advantix Kodak, по всей видимости, очень хорошо управлялось с точки зрения управления проектами. PMI признал его Международным проектом года 1997 года, а Business Week выбрала систему как один из лучших новых продуктов 1996 года (Adams, 1998). Но стоимость акций Kodak упала на 67% с момента появления системы Advantix, отчасти потому, что она не ожидала ускорения перехода на цифровую фотографию.

• Корпоративная интрасеть. Finch описывает проект, который включает реализацию корпоративной интрасети для глобализации и улучшения связи. С точки зрения традиционного проекта он не соответствовал критериям успеха, но не значительно. Он опоздал на один месяц и, как полагают, был достигнут с небольшим перерасходом бюджета. Но как руководитель проекта, так и высшее руководство рассматривали проект как успешный. Аппаратное и программное обеспечение было успешно установлено с минимальными нарушениями, тем самым предоставляя всем сотрудникам доступ к корпоративной интрасети. Однако после выполнения работ сотрудники использовали только ограниченное использование интранет-объектов. Поэтому основная цель проекта не была достигнута. В этом случае как руководитель проекта, так и высшее руководство сосредоточились на объективности, которая была слишком узкой.

  [...]

• Оптимизация производственных мощностей. Компания по производству бумаги с пятью заводами в Северной Америке решила увеличить свои производственные мощности, приняв программу де-узких мест. Была сформирована проектная группа для установки необходимого оборудования и поручена завершение работы в течение 18 месяцев по цене 26 миллионов долларов. Но почти сразу, проектной группе было предложено отложить основные расходы до устранения проблемы связанных с наличными деньгами. Вместо того, чтобы полностью прекратить работу, команда приняла стратегию прототипирования технологий, на которых была основана программа устранения недостатков, и фактически разработала более дешевые и более эффективные решения. Даже когда проект был уполномочен действовать, команда продолжала этот же подход. Проект в конечном итоге охватывал пять лет, но в результате увеличение мощности в три раза превышало первоначальное обязательство. Неудивительно, что компания немедленно выделила еще 40 миллионов долларов для продолжения программы.

  [...]

Итак, в этих примерах, какие из них были действительно успешными? Примеры, такие как Зимние Олимпийские игры 2002 года и Медный концентратор Бату Хиджау, предполагают, что они действительно успешны, потому что они не только соответствовали определению успеха традиционных менеджеров проектов, но и соответствовали восприятию успехами спонсоров проектов.

Когда мы начнем смотреть на примеры как Проект Орион, Корпоративный Интранет и обновление ноутбука, мы обратите внимание, что традиционные показатели начать сбой. Эти проекты рассмотрены успехи в проекте определение менеджерами успеха, но не удалось встретить спонсоров, критерий успеха. Проект Орион пример весьма поразителен, поскольку это проект был признан PMI (Project Management International) в 1997 году Международный проект года. Тем не менее, это не увеличило Kodak's доходы, поскольку они не предвидели принятие цифровых камер.

Наиболее интересными являются примеры Оптимизация производственного предприятия и Сиднейский оперный театр. Они оба не смог выполнить традиционный проект показатели успеха менеджеров, но факт считается успехом. Это особенно шокирующим, когда вы видите что Сиднейский оперный театр "превышение затрат на 1300%" и "превышение расписания на 250%".

Как только мы поймем, что проекты могут потерпеть неудачу для удовлетворения традиционных показателей успеха, но все же заинтересованных сторон, это создает затруднительное положение для менеджера проекта. Как действительно ли определяется успех? Это возможно, что проект "Оспариваемый" может быть отменено, что было бы выполнено потребности спонсоров? Это также можно определить проект, который должны быть отменены, что в настоящее время вовремя, по бюджету и определенных потребностей?

Что вы думаете об этом заключении? Как вы действительно определяете успех?

Ответ 14

Мой ответ довольно необычен из остальной части этого, но довольно распространенный здесь: убийственные ошибки. У меня был проект еще на две недели (50% дополнительного времени) из-за одного переключателя в источнике, о котором я не знал, пока я не прокопал исходный код (ничего не было описано в справочной системе или в Интернете).

Ответ 15

Люди/компании не с гордостью кричат ​​о своих неудачах, поэтому многие случаи никогда не будут услышаны.

Ответ 16

Плохое использование методов и методов разработки программного обеспечения. По моему опыту, одна из главных причин, по которым проект потерпел неудачу, что команда разработчиков использует неправильный метод для решения процесса разработки программного обеспечения. Выбор методологии без правильного понимания того, как она работает и что она принимает, может принести много времени на проект, например, плохое планирование.

Также распространенной проблемой является также использование технологий без предварительной оценки, чтобы понять, как это можно применить, и если это приносит какую-либо ценность проекту.

Ответ 17

Проведено несколько хороших исследований. Я рекомендую эту ссылку на веб-сайте Construx (компания Steve McConnells).

Ответ 18

Ссылка на Construx выше действительно хороша!

Многие проекты управляются на розовой картине реальности. Менеджеры, как правило, делятся на разработчиков в оптимистичные оценки. Но говорят, что 20-недельные проекты "обсуждают" до 10 недель. Этап требований теперь будет составлять 1 неделю вместо 2. Через 1 неделю требования не будут завершены, но проект будет двигаться дальше. Теперь вы работаете на шаткой почве - и по растянутому графику!

Это может быть смешно. Когда-то там был этот старый парень в комнате напротив моей. Его должность была системным администратором. Но системы, которую он должен был использовать, не было. Это никогда не было закончено, хотя руководство подумало, что это так. Парень играл в игры около года, прежде чем ему стало скучно, и двинулся дальше.

Самая смешная часть? Менеджмент открыл новую работу после того, как он ушел!

Ответ 19

Отказ ИТ-проекта - это блог о неудачах проекта, которые могут иметь несколько ответов здесь, если вы хотите прочитать об этом.

Сам я думаю, что значительная часть этой земли связана с вопросом о том, что можно точно указать, что ожидается в х месяцев в $y, когда на самом деле ответ гораздо более открытый. Например, если компания заменяет систему ERP или CRM, есть хороший шанс, что никто не будет правильно отвечать всем требованиям, и, таким образом, будут внесены некоторые изменения, исправления ошибок и дополнения, которые возникают при принятии таких большой проект. По аналогии подумайте, сколько учеников, поступающих в среднюю школу или университет, могли бы указать свой точный график на все 4 года без каких-либо занятий и фактически придерживаться этого в конце. Мое предположение было бы очень мало, так как некоторые люди меняют майоры или курсы, которые они хотели принять, не предлагаются или не происходят другие вещи, которые меняют ожидаемый результат, но как это отражено в плане проекта, который мы начали здесь, и пока мы думал, что мы едем туда, мы закончили путь в третьем месте.

Ответ 20

Последняя статистика, о которой я слышал, заключалась в том, что 90% проектов либо со временем, либо за счет бюджета. Поэтому, если вы считаете, что это не удается, выходите немного.

Причина, по которой это происходит, в основном заключается в процессе. Мы, как разработчики программного обеспечения, не очень хорошо собираем требования и контролируем клиентов. Поскольку создание программного обеспечения является "загадочной" работой для людей, не относящихся к ИТ, им сложно понять, почему в последнюю минуту сложно сделать сложные изменения. Это не похоже на то, чтобы построить дом и четко показать им, почему невозможно быстро добавить еще одну дверь на заднюю часть дома из кирпича.

Ответ 21

Не только проекты программного обеспечения переходят на бюджет, но и больше времени, чем запланировано. Просто откройте газету и посмотрите на общественные проекты, такие как мосты.

Но для программного проекта гораздо легче отменить все. Если мост или здание наполовину закончены, пути назад нет. Половина инфраструктуры на месте. Он очень заметен, и для его удаления требуются деньги.

Для программного проекта вы можете нажать Shift-Delete и никто не замечает.

Его просто очень трудная задача - провести точный анализ затрат.

Ответ 22

Использование виртуальной файловой системы FBI сводится к плохому управлению программой. Программа имела пред-9/11 требований и ожидания после 9/11. Если бы руководство правительства сделало свою работу, там были бы контрактные моды.

http://government.zdnet.com/?p=2518

"Из-за открытого контракта с небольшими гарантиями SAIC собрал более 100 миллионов долларов, поскольку проект стал больше и сложнее, хотя его программное обеспечение никогда не работало должным образом. Компания продолжала удовлетворять запросы бюро, принимая платежи, несмотря на явные признаки того, что подход ФБР к проекту был плохо испорчен, согласно людям, которые были вовлечены в проект или позже рассмотрели его для правительства".

Хотя $105 000 000 для 700 000 строк кода составляет 150 долларов США за строку кода. Не так уж плохо.

Ответ 23

Чтобы действительно определить, действительно ли проект действительно успешный, исходная оценка/бюджет, вероятно, является плохим критерием. Большинство инженеров склонны недооценивать, сколько времени это займет из-за политического давления, и они не знают, как оценивать в любом случае. Многие менеджеры являются плохими планировщиками, потому что им нужны нереалистичные сроки, чтобы порадовать своего босса, они часто не понимают, что им нужно, плюс плюс то, что они могут смотреть и понимать и использовать как палку на собраниях, а не помогать решать проблемы. Практически это помогает компаниям делать приблизительные прогнозы расходов для целей бюджетирования, по крайней мере, они дают им что-то.

Лучшее измерение успеха проекта было бы - довольны ли пользователи? Помогает ли это бизнесу делать деньги? Как быстро полученные деньги помогут восстановить стоимость системы? Однако их сложнее измерить, чем простой план.

В конце концов, я считаю, что вам лучше доставить срок, даже если это означает, что вы работаете над сверхурочной работой. Это отстой, но это реальность.

Ответ 24

Как уже говорилось, подавляющее большинство людей, участвующих в разработке программного обеспечения, фактически не понимают, как

• задайте правильные вопросы, чтобы узнать о проблеме.
• оценить цель пользователей и судить о ожиданиях.
• понять имеющуюся технологию и соответствующую экологическую структуру
• большая часть команды, непосредственно или косвенно вовлеченной, плохо квалифицирована.
• Не оценивайте и не знаете, когда они ошибаются, если они могут принять меры.

Даже с отличными требованиями и связанными определениями слишком много разработчиков не знают, что они делают.

Просто посмотрите на типы задаваемых здесь вопросов. Не могли бы вы обратиться к врачу, который задал тот же эквивалентный вопрос. Страшно то, что они спрашивают и не знают, как учиться или рассуждать.

Ответ 25

Различные программы

Менеджмент не понимает, что делает разработчик, как они производят код и возникающие трудности. Все, о чем они заботятся, - это конечный продукт, доставленный вовремя. Но для разработчика они заботятся о технических аспектах, хорошо продуманном коде в решении, которому они гордятся.

Сроки

Я часто слышал, как разработчики говорят, что хотят, чтобы они могли создавать более качественный код, и эти крайние сроки часто подталкивают их к созданию чего-то, что только работает, а не хорошего кода. Когда эти крайние сроки являются неоправданными, проблемы усугубляются.

Ответ 26

Я думаю, что этой теме удалось собрать самую большую группу высоконадежных разработчиков программного обеспечения, инженеров, менеджеров проектов и т.д., которые можно собрать в одном месте.

Я разделяю точку зрения с большинством сообщений, застрявших здесь, и я думаю, что они выходят из многих страданий, видя, что коллеги не делают хорошую работу, когда работа (программирование) и успех - самая важная часть нашей живет.

http://www.clean-code-developer.de/ У них невероятная причина! и их философия, если бы была впереди, смогла создать новый слой героев, так как основной поток разработчиков и ИТ-специалистов в наши дни настолько ROT.

Я работаю над чем-то подобным здесь, в Бразилии, потому что мне нравится наша профессия по продвижению программного обеспечения как для PM, так и для разработчиков программного обеспечения (.NET), и я не могу терпеть людей, которые сталкиваются с программированием, как ничто иное, чтобы заработать большие деньги практически без усилий.

... уверен, что я не собираюсь переночевать перед гениальностью компьютера. но мало кто имеет значение, сделал это более одного раза.